Comment faciliter l'émergence de nouveaux leaders en entreprise ? C'est la question posée par le quotidien Le Monde dans son édition du 15 septembre 2008. Christophe Rouvière (Finance et Stratégies / Natureo), Président du Club Horizons et Eric Angiboust (FNAC), membre de notre comité de pilotage, répondent à Nathalie Quéruel...
Difficile de sélectionner les dirigeants de demain
Leadership, es-tu là ? Il semble bien que... non. La confiance des collaborateurs dans les managers de leur entreprise décline, comme le montre une étude mondiale menée par DDI, cabinet de conseil en management : en 2008, seuls 37 % des cadres au niveau mondial, et 39 % en Europe, pensent que les "qualités" des leaders sont "excellentes", contre 43 % en 1998.
Ces chiffres n'étonnent guère Christophe Rouvière, président du Club Horizons, une association de dirigeants : "Au vu de l'insatisfaction des salariés au travail, on ne peut que constater un leadership en berne dans les entreprises. Comme si les organisations n'étaient pas conçues pour faire émerger des hommes ou des femmes capables non seulement d'avoir une vision économique, mais aussi de considérer l'entreprise comme un corps social vivant auquel il est nécessaire de donner un but." Pour Eric Angiboust, directeur du développement de la Fnac et membre du comité de direction, s'affirmer comme leader n'est pas une chose aisée dans l'environnement actuel : "Auparavant, dans les entreprises patrimoniales ou familiales, le leadership était incontesté. Aujourd'hui, les organisations plus ouvertes complexifient la position des cadres supérieurs, qui doivent s'imposer, et cela est d'autant plus difficile que les salariés qui attendent beaucoup d'eux n'hésitent pas à critiquer."
Les leaders charismatiques ne naissant pas dans les choux, c'est bien leur identification et leur développement qui semblent toujours à la peine. Pourtant, les entreprises se sont petit à petit dotées de programmes destinés aux "hauts potentiels". Le terme interroge Yvon Minvielle, directeur du Club Stratégies, un cercle de réflexion sur la gestion des ressources humaines : "Il renvoie d'une certaine façon à des dispositions naturelles. Alors que, pour occuper une position de leader, il faut être avant tout un excellent professionnel, même si cela ne suffit pas."
D'autre part, à cause de la faiblesse des systèmes utilisés, leur repérage se fait davantage par conformité avec les pairs et les modes de management de l'entreprise. M. Rouvière estime que l'évaluation de la performance, telle qu'elle est pratiquée, passe souvent à côté des leaders en herbe, car elle ne mesure pas la capacité à "bousculer l'ordre établi, chercher la rupture, déployer une vision personnelle".
Si, comme le pense Bernard Ramanantsoa, directeur d'HEC, le leadership n'est pas "inné, pas plus qu'il ne s'apprend sur le tas, et (que) le succès à un concours n'en donne pas la clé", comment se travaille-t-il ? Les outils pour développer les compétences comportementales tiennent le haut du pavé dans les formations proposées aux cadres. Selon M. Angiboust, elles ne sont pas à négliger pour améliorer la qualité de sa communication, part importante du leadership, mais là n'est pas l'essentiel : "Pour moi, il est d'abord intimement lié à la pertinence de l'expertise. C'est parce qu'on connaît mieux son métier que tout le monde qu'on l'on est en capacité de mobiliser ses équipes sur de nouveaux projets."
Depuis trois ans, HEC a introduit une composante "leadership" dans son MBA, fréquentés par des "hauts potentiels" de toute la planète. Qu'y font-ils ? "Ils réfléchissent, avec d'autres, sur ce qui se passe, répond M. Ramanantsoa. Le leader, contrairement aux managers qui gèrent le quotidien, fabrique de l'avenir. Or, pour formuler des buts, il faut comprendre l'évolution du monde, en étudiant de multiples perspectives : économique bien sûr, mais aussi historique, anthropologique, voire artistique. Ça ne se fait pas en cinq minutes ! Le leadership requiert une certaine ascèse." Et c'est là que le bât blesse : l'ascèse n'est guère à la mode à l'ère du court, du concret et du sur-mesure, où les managers se laissent séduire par les formules toutes faites du style "Développez votre charisme en trois jours"...
Certaines entreprises tentent de renouveler leur approche. Depuis septembre 2007, chez GDF-Suez, les 400 cadres dirigeants du groupe se voient proposer une nouvelle formation, en sus de la palette habituelle : "Il s'agit d'un programme de sept jours destiné à stimuler la réflexion stratégique, explique Vinciane Lampe, directrice au sein de l'université interne du groupe. Il combine d'une part des visites d'entreprises, dans des contextes parfois très différents des nôtres, où la rencontre avec d'autres leaders permet un jeu de miroir assez fructueux et, d'autre part, des échanges avec des professeurs ou des consultants externes". L'objectif de cette "learning expedition" ? Prendre une hauteur de vue stratégique et collective, qui ne résume pas la question du leadership au développement de qualités individuelles de management.
Nathalie Quéruel
